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Come creare un'azienda che i dipendenti AMANO ❤️

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Scritto da William Zisa
il luglio 22, 2020

Valutare le persone in base agli obiettivi raggiunti è dannoso 🙅

Nonostante questo, esistono ancora molte aziende che credono utile dare valutazioni al proprio personale basandosi esclusivamente sulle performance raggiunte.

La verità è che i nostri collaboratori valgono molto di più dei semplici numeri che riescono a portare e, per questo motivo, dovrebbero essere valutate su diversi aspetti tra cui:

  • capacità di fare squadra 🎽
  • attitudine ad imparare velocemente 🏃
  • problem-solving 💡

Limitarsi alla valutazione sulla base dei KPI risulta però maledettamente semplice e per questo si continua a cadere nell'errore di definire il valore di una persona con numeri:

  • riferiti a mesi prima;
  • fuori dal loro controllo;
  • condizionati da fattori sconosciuti.

Analizzare i risultati e gli obiettivi raggiunti nel periodo non serve per valutare, ma per migliorare.

Ciò su cui ogni leader si dovrebbe focalizzare quando analizza i risultati è unicamente il miglioramento continuo 👉 cosa abbiamo imparato nel periodo? Quanto siamo migliorati? E, grazie a ciò, cosa possiamo raggiungere nel prossimo Sprint? 🚀


l miglioramento continuo è l'unica fonte di motivazione a lungo termine.


Una volta usati per imparare e migliorarsi, comprendendo dove migliorare nel prossimo futuro (in una sola parola, si chiama reflection), l'azienda dovrà dimenticarsi gli obiettivi passati 🙈

L'intero team dovrà quindi far finta che quei numeri non siano mai esistiti: terminata la reflection, non importa più se l'obiettivo del mese precedente era stato raggiunto oppure no.
<<Il mese scorso dovevamo raggiungere 50? O erano 70?>>
<<Boh. E chi se ne importa: l'unica cosa che conta è raggiungere 100 nel prossimo! 🚀>>

 

L'obiettivo è sempre declinato al futuro

Confrontare gli obiettivi passati con i risultati raggiunti è un atteggiamento diffuso dai vecchi sistemi MBO e superato dai nuovi sistemi di gestione per Obiettivi Sfidanti (OKR).

Fare questo confronto sul passato rallenta l'innovazione e inquina l'ambiente di lavoro.

Anche semplicemente mantenere questi dati passati in azienda (a disposizione del reparto HR o di tutti) ha lo stesso dannoso effetto 👉 fa cadere in errore.

Pure le aziende che ben sanno di non dover valutare le persone in base alle performance (e se non sei tra questi, ecco perché dovresti evitare) e usano un sistema OKR, se fanno l'errore di mantenere quei dati tendono a dimenticarsi questa regola base.

 

Perché è così importante evitare?

Il confronto tra obiettivi stabiliti nel passato e risultati effettivamente raggiunti crea confronti e paragoni tra team e persone, che sul lungo periodo danneggiano la motivazione dei singoli e l'intera azienda.

Un calcolo di questo genere sull'effettivo raggiungimento dell'obiettivo serve solo nel momento di reporting per:

  • capire dove si può migliorare
  • effettuare i giusti cambiamenti
  • non ripetere mai più gli errori del passato

Passato il momento di reporting, la regola è parlare di obiettivi solo in termini futuri.

Obiettivo è ciò che vogliamo raggiungere nel futuro e mai ciò che è successo nel passato 📌

Questo atteggiamento proiettato al futuro è ciò che i leader devono diffondere nel team se vogliono un percorso di continua crescita e soddisfazione.

 

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Confondere le colpe con i rischi

Un altro aspetto importante in fase di reporting riguarda la considerazione dei fattori esterni.

Per fattori esterni si intendono tutti quei problemi ed eventi inaspettati che si verificano nel tempo e che ostacolano il team nel pieno raggiungimento dell'obiettivo. Molto spesso sono al di fuori del nostro controllo.


Un vero leader è colui che sceglie di identificare rischi invece di dare colpe.

 

Un risultato non raggiunto (e negli OKR, deve succedere sempre!) può diventare l'occasione perfetta per capire dove il team può migliorare e progredire. Nessuno dovrebbe mai dare colpe a una persona che, pur non raggiungendo l'obiettivo, riesce a far migliorare tutto il team.

E' per questo che pensare di valutare le persone sulla base di quanto raggiunto ha perso di significato:

  • spesso il risultato non è dipeso da lui
  • in ogni caso, sta dando all'azienda un'occasione per migliorarsi (ed è l'azienda a dover sfruttare questa occasione!)

Senza considerare i fattori esterni, invece, il leader soffre di una percezione sempre distorta e limitata della realtà.

 

Eliminare-gli-obiettivi-passati

 

Dove tenere gli obiettivi passati?

Buttali nel cestino 🚮

Il confronto tra risultati raggiunti e obiettivi passati non serve più a nulla, una volta che si sono sfruttati per analizzare nuovi rischi nel futuro e decidere gli OKR successivi.


L'analisi del passato serve solo per migliorare.


E' così che un problema accaduto nel passato si trasforma in un rischio per il futuro: una volta identificato, quel rischio ci darà spunti e stimoli per mettere in campo azioni concrete e contrastarli✍️

A tal proposito, ogni volta che ci si trova a definire un OKR sarebbe opportuno identificare quali fattori esterni potrebbero influenzarli e ostacolare il raggiungimento del traguardo (bisognerebbe identificarne almeno 3).

I numeri (a consuntivo) che si registrano in fase di reporting resteranno nei KPI aziendali ma il numero target, cioè l'obiettivo che ci eravamo prefissati, dovrà scomparire. Quelli sono i nostri dolci-in-casa 🍰 : dannose tentazioni di valutare le persone nel modo errato, di cui dobbiamo fare a meno📈

 

Cosa dovete iniziare a fare

Ecco cosa ogni team dovrebbe fare per evitare valutazioni basate sulle performance:

  • Guardare ai propri obiettivi passati SOLO durante il reporting di fine Sprint e poi focalizzarsi sugli OKR futuri 🚀
  • Creare un sistema di valutazione delle performance seguendo la metodologia CFR (comunicazione, feedback, riconoscimento) 💣
  • Rendere sempre trasparenti gli obiettivi dell'organizzazione...ma SOLO GLI OKR FUTURI! 💎
  • Non valutare mai le persone nello stesso momento in cui si analizzano le performance (reporting) ma farlo durante i 1:1 settimanali (o check-in).

Una pratica diffusa è quella di valutare le performance operative durante i 1:1 (o check-in) settimanali - in modo da fornire loro un feedback costante e con le giuste tempistiche. L'analisi dei risultati, invece, avverrà nelle tempistiche di fine Sprint (mensile o trimestrale - dipende dal team).

 

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